IMPRESE FAMILIARI: PIANIFICARE IL PASSAGGIO GENERAZIONALE PER EVITARE LA SINDROME DI BUDDENBROOK

Passare il testimone. Quando e Come?

STEP 1 – Coaching + Formazione + Strategie di Governance

L’espressione “sindrome dei Buddenbrook” (Thomas Mann) viene usata per identificare quelle situazioni nelle quali le generazioni successive si mostrano poco interessate o predisposte alla gestione dell’impresa di famiglia e la portano in rovina. La vita delle imprese di solito segue tre fasi:
– la fase della supervisione diretta da parte del fondatore, che è allo stesso tempo manager (imprenditore) e proprietario;
– quella della supervisione controllata durante la quale vengono introdotte risorse manageriali esterne
– la fase del controllo indiretto, fase di vero decollo dimensionale, durante la quale è necessario affidare deleghe e compiti chiave a soggetti terzi e il fondatore si ritaglia una funzione di supervisione indiretta.

Questa fase può spingersi fino alla riconfigurazione dell’impresa e alla sua trasformazione societaria; la crescita dimensionale in molti casi richiede capitali aggiuntivi che solo l’ingresso di nuovi soci o la vendita dell’impresa a soggetti con maggiori risorse possono assicurare.
La successione familiare può avere luogo in fasi diverse della vita dell’impresa. Il trasferimento del controllo ad un erede non pienamente capace nelle prime due fasi della vita dell’impresa può ritardare o di fatto impedire all’azienda di arrivare alla terza fase. Una successione difficile durante la terza fase può creare seri problemi all’impresa soprattutto se il successore si rifiuta di realizzare il salto dimensionale aprendo il capitale a nuovi soggetti. Se la terza fase invece è già avviata, e si è già realizzata una riconfigurazione societaria dell’azienda, possono esserci migliori condizioni per inserire l’erede alla guida di una delle divisioni prima ancora che il passaggio completo del controllo abbia luogo. Un problema che spesso si manifesta nei casi in cui la famiglia ha più eredi è che possano insorgere dei conflitti interni tra i discendenti.

Vi sono dei modelli tipici di successione:
1) la designazione molto anticipata del successore: in questo modo si investe nella formazione del successore, si dà certezza agli assetti proprietari e si riducono i rischi di conflitti.
2) La designazione ritardata: ha di solito luogo nelle famiglie numerose nelle quali è presente un conflitto tra gli eredi oppure nelle aziende in cui l’imprenditore non vuole rinunciare ai benefici del controllo. Il rischio in questo caso è quello di non avere un successore che sia pronto per la gestione dell’azienda e/o quello di lunghi conflitti interni tra eredi e tra eredi e fondatore. Il rischio di conflitto tra gli eredi è maggiore nel caso in cui l’intero patrimonio della famiglia è investito nell’azienda familiare. Il passaggio del controllo dal fondatore agli eredi in molti casi di questo tipo è rinviato a dopo la morte del proprietario. Quando invece il patrimonio familiare è costituito da altri cespiti oltre all’azienda il rischio di conflitto può, in teoria, ridursi.
3) La cessione a terzi del controllo: questa soluzione può aver luogo in due modi, il primo è quello in cui la famiglia proprietaria mantiene la proprietà del capitale ma affida la gestione dell’azienda a manager esterni alla famiglia (separazione tra proprietà e controllo), l’altro caso è quello della vendita dell’impresa. In ambedue i casi gli eredi ricevono un capitale ma non sono coinvolti nella gestione. È la situazione che genera meno problemi dal punto di vista dell’efficienza.

E’ necessario agire per tempo

Il Passaggio generazionale è un processo pluriennale in cui entrano in gioco numerosi fattori: amministrativi, fiscali, giuridici ma prima di tutto psicologici. E’ necessaria una disponibilità da parte degli attori coinvolti nell’impresa familiare a mettersi in gioco; è necessario partire dalla cultura e dai valori delle persone coinvolte (e non sempre questi coincidono); è necessario l’intervento di professionisti terzi qualificati e competenti (Coach) capaci di aiutare l’imprenditore e la famiglia in un percorso di crescita e consapevolezza, di orientare all’innovazione nella governance partendo dalle caratteristiche e dai ruoli degli attori coinvolti; un coach in grado di fare emergere potenzialità, resistenze e resilienze che caratterizzano i profili dei singoli e che possono essere alternativamente elementi di forza o limiti alla leadership, alla continuità e allo sviluppo dell’impresa.

Il percorso deve prevedere in primis un confronto con l’imprenditore/fondatore e i membri familiari depurato dagli aspetti emotivi (positivi e negativi) per una crescita di consapevolezza che coinvolga gli attori (che devono considerarsi “soci” prima che famigliari) e che possa quindi tradursi in decisioni condivise e strutturate ad hoc per garantire le decisioni e azioni (finanziarie, amministrative e giuridiche) più sostenibili e consone all’obiettivo di continuità dell’impresa o del brand.

Raffaella Sella – Project Manager Etica e Responsabilità Sociale d’Impresa

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